Ondernemersbloed: Geert Hurks, een veelbewogen ondernemersleven

Ondernemersbloed is een ode aan het familiebedrijf. In deze rubriek interviewt mr. Simon van den Boomen bekende en minder bekende ondernemers van authentieke familiebedrijven over hun ervaringen. In deze editie vertelt Geert Hurks over zijn veelbewogen ondernemersleven als vierde generatie in het bekende bouwbedrijf.

Hurks bestaat 105 jaar, een meer dan respectabele leeftijd voor een familiebedrijf. Een mooi moment voor Geert Hurks (57) om terug te kijken naar de periode. Hij begon als medewerker, groeide door tot algemeen directeur, werd vervolgens commissaris en is inmiddels weer enig aandeelhouder. Geert is de 4e generatie van bedrijf Hurks, een bekend bouwbedrijf en ontwikkelaar van vastgoedprojecten. Inmiddels heeft ook de 5e generatie, zoon Sven, zijn entree in het familiebedrijf gemaakt. Hoe kijkt Geert terug op zijn dertig jaar bij Hurks? Wat bracht het hem, hoeveel kruim kostte het hem en hoe heeft Hurks hem gevormd? Hoge pieken en diepe dalen als rode draad door de vier generaties Hurks. Welke lessen trekt Geert uit ‘zijn’ Hurks?

“Het was duidelijk de wens van mijn vader Theo dat we Hurks als familiebedrijf zouden doorzetten. En zo geschiedde. In 1998 kwam het bedrijf in handen van ons als drie kinderen en we waren er toen ook allemaal bij werkzaam. Het overnametraject liep punctueel op schema. Mijn vader had dat tot in de puntjes uitgestippeld en geregisseerd. Ik zou officieel in juni 2000 de voorzittershamer van hem overnemen en daarmee was de overdracht van de 3e naar de 4e generatie een feit. Maar niet alles valt te plannen. Mijn vader viel vanwege ziekte voor een langere periode uit en in 1998 ging ik officieus versneld aan de bak als nieuwe kopman.”

“Ik was 34 jaar toen ik als broekie het roer overnam. In die periode was het bedrijf net uit een diepe crisis geklommen. In de jaren tachtig ging Hurks door een moeilijke periode. Daar was veel om te doen. Het decennium daarvoor groeide het bedrijf onder leiding van mijn vader uit tot een internationaal opererend bedrijf met onder andere vestigingen in Frankrijk, België, Duitsland en het Midden-Oosten. Toen begin jaren 80 de crisis toesloeg moest hij vol op de rem trappen om te overleven.”

“Vestigingen sloten en er volgde een reorganisatie. Hurks werd weer een regionale speler op het gebied van ontwikkelen en bouwen. We bleven een landelijke speler op het gebied van prefabbeton. Het waren juist de Midden-Oosten activiteiten die ervoor zorgden dat het bedrijf die crisis overleefde. Als kind ging deze crisis redelijk aan mij voorbij. Voor ons hielden mijn ouders zakelijk en privé altijd heel goed gescheiden. Vanzelfsprekend kregen we wel het nodige mee, maar van enige last of zorg was geen sprake. Als kinderen uit een ondernemersgezin waren we die hectiek wel gewend”.

“Mijn vader was een bijzondere man met veel talenten. En aangezien ‘zijn’ Hurks altijd op de eerste plaats kwam, begrijp je wel dat hij zijn opvolging doordacht en zorgvuldig vormgaf. Hij kon mensen als geen ander het gevoel te geven dat zij zelf een belangrijke rol speelden in het beslissingsproces. Alsof ze het zelf bedacht hadden. Dat zat in zijn aard. Deze kwaliteit in combinatie met zijn eigen stijl van communiceren waren naar mijn mening zijn grootste talenten. Dat bracht hem veel succes, respect en aanzien. Een goede voorbereiding, de juiste setting optuigen en een goede timing waren daarvoor zijn vaste ingrediënten. Deze manier van werken kon wel bijkomende consequenties hebben voor betrokkenen. Dat heb ik zelf ook wel ondervonden”.

“Het opvolgingsproces van mijn vader als algemeen directeur leverde me achteraf gezien een levensles op. In het kader van zorgvuldigheid moest ik aan alle kwaliteitseisen op het gebied van opleiding, bekwaamheid en karakter voldoen. Ik moest het beste jongetje van de klas zijn en die kwaliteiten moesten objectief, concreet, boven iedere twijfel en bovendien goed aantoonbaar zijn. Dit gold vooral ten overstaan van de buitenwacht. Dit resulteerde erin dat ik in de aanloop naar de overdracht bijna jaarlijks diverse testen onderging om mijn ’brevet van vermogen’ veilig te stellen. Nu ik erop terugkijk vond ik dat destijds onprettig.”

“Gelukkig kreeg ik de juiste stempel maar het voelde toch niet als een normaal en natuurlijk proces. Hiermee deed de doorgeschoten testcultuur zijn intrede binnen Hurks. Ik nam die werkwijze in eerste instantie over, maar later stelde ik die bij. Testen zeggen namelijk lang niet alles. Het is een hulpmiddel maar geen absolute waarheid. Op dit moment is mijn zoon Sven werkzaam binnen het bedrijf. Hij heeft een universitaire opleiding, dus hersens genoeg. Maar dat is maar één van de facetten die belangrijk zijn”

“Je moet plezier hebben in wat je doet, een klik hebben met de mensen met wie je werkt en met de branche waarin de onderneming actief is. Je moet ook om kunnen gaan met tegenslagen en stress. Het gaat er om of je een team kunt vormen. Een bouwbedrijf runnen is niet niks en tegenslagen liggen op de loer. Is het niet vandaag dan overkomt het je morgen. Ik heb tegen Sven gezegd ‘ga gewoon aan de gang, blijf jezelf en beleef plezier’. Dat vind ik belangrijker dan testen afleggen voor de binnen- en buitenwacht. En als Sven het echt leuk vindt dan kijken we samen wel verder. En dan gaat het er niet om wat ik nastreef maar het gaat er om wat hij wil. Dat ik dit nu zo doe is voor mij wel een les op basis van het verleden.”

“In mijn dertig jaar bij Hurks kwamen er natuurlijk veel bijzondere gebeurtenissen voorbij die zowel voor mij als de onderneming grote betekenis hadden. Neem nu mijn eerste grote genomen beslissing: de ontwikkeling van het KBC-center in Eindhoven. Dat was een project van 28.000 m2 die we samen met IBC oppakte. Er waren twijfels vanwege het grote risicoprofiel. Zowel onze partner als het Hurks management wilde het project niet doorzetten, maar we hadden een afspraak met de gemeente die ik niet wilde breken.”

“Economisch ging het in die tijd overal minder en alles wat we de afgelopen jaren hadden verdiend moesten we in dit project stoppen. Gedurende de jaren van ontwikkelen, bouwen, verhuren en uiteindelijk verkopen van het KBC-gebouw schrok ik regelmatig zwetend wakker. Gelukkig liep het goed af en door dit project zette Hurks zich stevig op de kaart. Nieuwe kansen boden zich aan en de groei zat er goed in. Een grote verdienste voor al die Hurksmensen die door mijn eigenwijsheid hun schouders eronder hebben gezet om van dit project een succes te maken. Rob Hendriks wil ik in deze toch persoonlijk noemen.”

“Ondanks dat mijn vader en ik heel verschillend waren, hadden we enkele karaktereigenschappen gemeen. We zijn allebei eigenwijs, ondernemend en tonen lef bij het aangaan van deals. Achteraf moet ik eerlijkheidshalve zeggen dat de emotie rondom het sluiten van een deal het vaak won van de ratio. Vandaar ook de pieken en dalen die Hurks door de vier generaties heen tekenden. We waren niet bang en dat hoort bij het Hurks-DNA, maar vandaag de dag ben ik toch een stuk voorzichtiger.”

“Ik leerde mijn lessen door schade en schande. Dat realiseer ik me op mijn leeftijd heel goed en ik zie nu in dat te vaak veel risico nemen niet goed is voor de onderneming. Het is een grote zoektocht om hier de juiste balans in te vinden. Met name langer zittende Hurksmensen raken gewend aan deze dynamiek. Zij zijn altijd op zoek naar ‘het grote avontuur’. Voor mij hoeven die grote uitschieters niet meer. Ik probeer onze mensen nu bij te brengen dat behoedzaam zijn een verstandige keuze is. Misschien oogt het wat degelijk, maar het is veel beter voor de portemonnee van het bedrijf en voor onze nachtrust. De continuïteit van de onderneming op lange termijn is het enige dat telt. Mijn ratio wint het tegenwoordig daarom heel gemakkelijk van de emotie. Dat is absoluut wel eens anders geweest.”

“Als familiebedrijf maak je veel mee. Zeker als structuurvennootschap die is ondergebracht in een stichting administratiekantoor (STAK). De corporate governance die dit allemaal met zich meebracht maakte het bij ons tamelijk ingewikkeld. Het is toch gemakkelijker als je als DGA voor 100 procent eigenaar bent. Dan hoef je aan niemand enige verantwoording af te leggen. Zo heeft mijn vader het ook altijd gedaan.”

“Na de officiële overdracht had ik niet alleen te maken met Hurks als bedrijf maar ook met verschillende overlegstructuren zoals mijn medeaandeelhouders, de Raad van Commissarissen (RvC) en het STAK-bestuur. Dat waren de formele lijnen maar er waren ook nog eens tal van informele lijnen. Kortom, het was een voortdurend spel met alle stakeholders. Het was complex, intens en het was regelmatig op eieren lopen om iedereen in zijn of haar waarde te laten. En dit gaat dan goed zolang het goed gaat.”

“Natuurlijk zijn er verschillende visies en meningen. Iedere stakeholder kleurt vanuit zijn of haar positie de gang van zaken anders in en dat maakt een familiebedrijf dynamischer en uitdagender dan een niet-familiebedrijf. Voor mij persoonlijk heeft me dat meer energie gekost dan de bedrijfsvoering van Hurks zelf. Als ik wel eens andere hoofden van familiebedrijven spreek dan krijg ik het tegenovergestelde te horen. Zij halen daar juist positieve energie uit elkaar. Ik kijk daar persoonlijk anders op terug”.

“Van de jaren 90 tot aan 2013 groeide Hurks gestaag. Op het hoogtepunt van behaalden we een omzet van € 350 miljoen. Daarnaast waren we inmiddels voor 22,5% eigenaar van het beursgenoteerde Ballast Nedam. We namen daar een groot belang in omdat het ons niet lukte om autonoom of door gerichte overnames te groeien. De ‘kassa van Hurks’ was vol maar het uitkeren van een superdividend aan de aandeelhouders kwam niet op de agenda. Zodoende leek een strategische deelname in Ballast Nedam een goed alternatief.”

“De eerste jaren was dat een groot succes. Voor Hurks gesloten deuren openden zich ineens. Men zag ons toch als grote ‘nieuwe’ eigenaar van Ballast Nedam en ze keerden ook nog eens een prima dividend uit. Ook op project niveau gingen we samenwerken. Het leek wel een sprookje. Door een samenloop van omstandigheden raakten de belangen van Hurks en Ballast Nedam dusdanig verstrengeld dat de toekomst van ons familiebedrijf in belangrijke mate afhing van de continuïteit van Ballast Nedam. De veilige haven van dat bedrijf werd opeens een molensteen om onze nek. Het zag er daar in korte tijd erg slecht uit. Het voelde toen als paniek die we zelf niet veroorzaakt hadden, maar wel moesten oplossen.”

“Dit betekende dat mijn rol veranderde. In plaats van mijn taken als CEO van Hurks nam ik nu plaats aan de onderhandelingstafel met de banken om faillissement van Ballast Nedam te voorkomen. Het leek er lange tijd op dat hun noodlot ook wel eens ons einde zou kunnen betekenen. Deze periode was erg intens en maakte me tien jaar ouder. Dit overkwam mij. Net zoals mijn vader met zijn Hurks in de jaren 80 een hele moeilijke periode doormaakte. Met veel kunst en vliegwerk wisten we uiteindelijk een faillissement van Ballast Nedam te voorkomen. De aandeelhouders betaalden hiervoor een hoge tol, want dit kwam geheel voor hun rekening.

"Aan het eind van dat jaar stopte ik als CEO van Hurks. Ik trok me terug in de rol als aandeelhouder. Er gebeurde veel in de periode die volgde. Er ontstond een kloof tussen onze familie enerzijds en Hurks als bedrijf anderzijds. Veel van het Hurks-DNA dat was opgebouwd in vier generaties Hurks verdween als sneeuw voor de zon. De onderneming had het zwaar. Het toen zittende management en RvC stuurde de onderneming aan op basis van een eigen agenda.”

“Ondanks dit alles presteerde onze prefab-bedrijven heel goed. Ze waren volop actief in het buitenland en met name de velen projecten in London oogstten veel lof. Dit was blijkbaar ook de markt niet ontgaan en er melde zich enkele geïnteresseerden voor een bedrijfsovername. De familie herpakte zich gezamenlijk en de kloof met het bedrijf werd stapje voor stapje gedicht. De regie over de onderneming kwam weer in handen van de familie en we besloten definitief om tot verkoop van het prefab-deel over te gaan. We pakten als familie ook door op verkoop van de handelsactiviteiten onder de Hurks vlag. De opbrengst van deze transacties keerden we grotendeels uit aan de aandeelhouders. Het inmiddels sterk afgeslankte Hurks ging er daardoor zelf nog niet echt op vooruit.”

“Er was nog veel werk te verrichten om de ontwikkel- en bouwdivisie weer op de been te krijgen. Er moest weer snelheid, duidelijkheid en focus op de dagelijkse operatie komen. Het bedrijf was verzwakt. Er zat, zo bleek later, nog behoorlijk wat oud zeer verborgen in de bouwdivisie. De medewerkers wisten niet waar ze aan toe waren en het verloop onder personeel was groot. Om het herstel te versnellen en strategische bedrijfsbeslissingen snel door te kunnen voeren werden mijn zussen als medeaandeelhouder uitgekocht. Zo geschiedde dat per 01 januari 2018.”

“Op dit moment kan ik zeggen we op de goede weg zijn. Alle seinen staan weer op groen. De medewerkers laten zich van hun beste kant zien en we hebben er samen goed de schouders ondergezet. Hurks is nog ongeveer een derde in omvang van wat het was in het topjaar 2013. We doen bepaalde activiteiten bewust niet meer en andere initiatieven hebben we juist nieuw ingezet of uitgebreid. Kortom er is een ‘nieuw Hurks’ ontstaan dat zich in een bescheidenere rol wil profileren in de activiteiten waar Hurks meer dan goed in is. Zoals ik al zei: misschien iets ‘degelijker’ en voorspelbaarder dan dat iedereen van ons gewend is, maar wel weer kerngezond en klaar voor de toekomst. Ik vind het woordje ‘degelijk’ een mooi woord. Daar ligt onze langetermijncontinuïteit in opgesloten. Continuïteit dekt alles. Dat vergt goede kwaliteit, de juiste mensen, uitstekende processen, goede klanten. Het resultaat daarvan is winstgevendheid. Daar heb ik alle vertrouwen in en ben ik trots op.”

“En wat die toekomst brengt voor Hurks als familiebedrijf is voor mij nog niet duidelijk. Ik heb twee zonen, Sven en Tim. Het belangrijkste voor mij is dat ze gelukkig zijn in de keuzes die ze maken. Dat heeft voor mij als vader de hoogste prioriteit. Mocht Sven besluiten met het familiebedrijf verder te willen gaan dan is dat heel leuk. Net als mijn overgrootvader Theo, mijn opa Graad en mijn vader Theo zou ik natuurlijk ontzettend trots zijn. Toch is die trots ondergeschikt aan het persoonlijke en onderlinge geluk van mijn twee zonen. Dat staat boven alles voorop.

Wens je meer informatie over de rubriek Ondernemersbloed of wil je graag meer weten over hoe wij familiebedrijven bedienen? Neem dan vrijblijvend contact op met Simon van den Boomen via Simon.Boomen@hlb-wvdb.nl of bel naar +31 881 948 259.