Ondernemersbloed: Tijn van Elderen, CEO van Brabantia en fikkiestoker

Ondernemersbloed is een ode aan het familiebedrijf. In deze rubriek interviewt mr. Simon van den Boomen bekende en minder bekende ondernemers van authentieke familiebedrijven over hun ervaringen. In deze editie vertelt Brabantia CEO en ‘fikkiestoker’ Tijn van Elderen over hoe je een 100-jarige tanker in beweging krijgt en daarbij de familie bij elkaar houdt.

Ga er maar aan staan. Leidinggeven aan een familiebedrijf met meer dan 20 aandeelhouders dat in de vierde generatie eigenaren is beland en tijdens het 100-jarig bestaan koninklijk werd onderscheden. De omzet dobberde jaren rond de 90 miljoen euro en de blik was intern gericht. Ondertussen veranderde de consumentenwereld. Het moest sneller, hipper en vooral duurzamer. Hoe krijg je een 100-jarige tanker in beweging en hoe houd je de familie bij elkaar? Na jaren van knokken komt er een groeispurt van 40%. Zijn keuzes vertalen zich in groei, zowel in omzet als in resultaat. Het lijkt simpel maar dat is het niet, groeien in de vierde generatie. Het verhaal van Tijn van Elderen, CEO van Brabantia.

“Mijn overgrootvader was ruim 100 jaar geleden een handelaar in hout en koloniale waren. Daarnaast was hij jager, een soort van lokale sheriff in Aalst en bon vivant. Hij startte zijn firma in 1919 in kerkdorp Aalst (gemeente Waalre). Hij had zo zijn connecties waaronder met Anton Philips die in die tijd furore maakte met de spectaculaire groei van zijn lampenfabriek. Omdat hij jager was kende hij de omgeving erg goed. Hij prees de mooie bossen tussen Aalst en Valkenswaard bij Anton Philips aan die op zijn beurt op zoek was naar een plek voor de aanleg van een golfbaan. De Familie Philips kocht destijds de grond die nu tot een van de mooiste golfbanen van Nederland wordt gerekend. Dit alles resulteerde in handel met het grote Philips.“

“Het kleine bedrijf (officieel Van Elderens Metaalwarenfabriek Brabantia NV) maakte vanwege uitbesteding van werk door Philips een groeispurt van 15 naar 150 man aan personeel. Eind jaren 20 kwam de crisis en Philips bouwde de uitbesteding versneld af. Er kwam een periode van sappelen. Die duurde van 1930 tot 1945. De kleine firma had nog maar 15 man personeel en maakte kolenkitten, melkkannen, sigarendoosjes, broodtrommels en afvalemmers. In 1941 werd het “concern Brabantia” opgericht. In 1922 was mijn opa Christ in de zaak gekomen en twee jaar later zijn broer Cees.

“Het tweemanschap Christ en Cees was een succescombinatie. Ze namen al snel het bedrijf over en realiseerden groei. Ze hadden de rollen onderling goed verdeeld en waren complementair. Christ was de commerciële man en Cees organiseerde de productie. Kort na de oorlog richtte ze zich op het recyclen van ‘de mof’. Dat was geen Duitser maar een oliedrum die achterop legerjeeps zaten en na de oorlog door Duitsers en Engelsen waren achtergelaten. Die werden tot kopjes en schotels gestanst. Brabantia had daarmee na de oorlog een vliegende start en dat zette zich in de jaren 50 door met producten als de pedaalemmer, strijktafel, trapje en krukje. De jaren 60 stonden in het teken van groei, groei en nog eens groei.”

“In 1965 startte de derde generatie als junior directieleden. Twee waren de zonen van Christ (mijn vader Jons en zijn broer Lex) en één was een zoon van Cees (en die heet ook Cees). Dochters mochten toen niet in het bedrijf werkzaam zijn, zo ging dat toen. En zo werd Brabantia van de 2e naar de 3e overgedragen. Eind jaren 70 nam dit driemanschap het stokje over. Ze vormden de nieuwe officiële directie. Het oude tweemanschap werd vervangen door een verjongd driemanschap. De jaren 70 en 80 stonden in het teken van internationale groei door uitbreiding over Europa. Dit werd gedaan door lokale ondernemers in divers landen aan het roer te zetten die in de tijd van de telex zelf hun lokale boontjes moesten doppen. In 1989 voltrok zich een ramp toen de fabriek in Valkenswaard grotendeels afbrandde. Het bedrijf schudde op z’n grondvesten. Brabantia hing langs de rand van de afgrond.”

“In de jaren 90 volgde een periode van terugknokken. Mijn Pa en zijn neef Cees stopten in 1997-98 . Twee van zijn neven namen het van hem over. Voor het eerst kwamen daarnaast ook niet-familieleden in de directie. De periode tot 2011 stond onder leiding van mijn achterneef Christ samen met zijn broer Jan. Het merk werd voor het eerst onder een pay-off samengevat voor alle landen: ‘Brabantia Solid Company’. Dit was in de tijd van het wegvallen van de interne grenzen binnen Europa. De focus van die jaren was er op gericht te werken naar één geheel: één merk, één logistieke operatie en consolidatie van productie. De wildgroei van de jaren daarvoor werd gemanaged op basis van één Europese firma. Ik heb het van hen in 2012 overgenomen en ben nu een kleine tien jaar CEO van Brabantia. Een mooi moment om eens terug te blikken op de eerste tien jaar dat ik leiding mag geven aan ons familiebedrijf.”

“Ik ben lid van de 4e generatie en werd in 2008 naar voren geschoven als mogelijke kandidaat algemeen directeur. Aan de hand van ons Familiestatuut hebben we daar afspraken over gemaakt. Het gaat dan over zaken als: Hoe kom je binnen? Welk ontwikkeling maak je door aan de hand van een loopbaanplanning? Ik wilde graag snel vooruit. Ik denk dat iedere ongeduldige leider vindt dat hij (te) laat in stelling werd gebracht. Dat gevoel heb ik ook. Het had sneller gekund want er was binnen Brabantia duidelijk behoefte aan meer consumentengericht denken. Wij dachten ‘inside-out en lieten na ook ‘outside-in’ te denken. De statutaire benoemingen zoals die van de CEO zijn aan de AVA voorbehouden maar het samenstellen van het directieteam van Brabantia ligt bij de RvC en bij mij. Dit werkt goed. Als het aan mij ligt dan komt er straks een 6e generatie in de eigendom van Brabantia. Maar als de 5e generatie Brabantia wil verkopen dan is dat aan hen. De familie is er voor het bedrijf (en niet andersom). Het is allemaal een kwestie van balans.“

“’We hebben in mijn generatie flink veranderd en dat was nodig. We hebben als doel het leven een klein beetje mooier, plezieriger en duurzamer in en rond het huis te maken. Daar levert Brabantia een bijdrage aan. Onze consumenten waardepropositie gaat om de ‘sweetspot’ van design en duurzaamheid. Duurzaamheid werd gaandeweg steeds belangrijker. Het zat sluimerend in ons bedrijf maar we wilden het meer expliciet maken. In 2007 zag ik een aflevering van het VPRO programma Tegenlicht en dat ging over ‘cradle to cradle’. Dat was toen nog een ver-van-mijn-bed-show maar sprak mij erg aan. Ik heb dat in 2012 bij mijn eerste CEO stappen meegenomen in onze strategie. Brabantia was er klaar voor om duurzaamheid in de strategie op te nemen, om het expliciet te maken. In 1996 hadden we de interne Denktank. Vanaf 2012 zijn we steeds bewuster keuzes gaan maken op basis van onderzoek. Strategie moet je naar mijn mening helemaal door zien te vertalen tot in alle vezels van het bedrijf. De strategische keuzes komen tot uiting alles wat je doet. In zaken als welke mensen neem je aan, hoe communiceer je, hoe doe je je logistiek, de nieuwbouw, etc.”

“Het is best uniek als een bedrijf in de vierde generatie een stevige groeispurt meemaakt. Dat zie je niet vaak gebeuren. Toch kwam die groeispurt niet zomaar tot stand. In 2012 hebben we met 40 mannen en vrouwen een SWOT van Brabantia gemaakt. Die hebben we vervolgens met een klein team in onze strategie door ontwikkeld. Vervolgens zijn we met zijn veertigen aan de slag gegaan. Strategie moet je samen doen. In het begin is het hard werken maar gaandeweg slaat het aan. Voor mij werkt het als volgt: je schetst eerst een lonkend perspectief, gebaseerd op de waarden van je gewenste cultuur. Op basis daarvan formuleer je de juiste acties en zoek je er de juiste mensen bij. De verbetering van winstgevendheid komt daarna.”

“Maar ondertussen was het vanaf 2012 niet allemaal hosanna om ons heen. Eerst was er de financiële crisis, daarop volgde ook nog eens de retail crisis en vervolgens de crisis van de Brexit in de UK, onze grootste markt. Er moest veel gebeuren in retailland en dat kwam bloot te liggen. Vanaf 2011, nu tien jaar terug, is Brabantia gaan opschalen met online verkopen. Er wordt nu 50% van onze handel online verkocht. Wij hebben dat tijd opgepikt en lopen daarin voorop binnen onze branche. Waar wij inmiddels 50% online verkopen is dat bij andere bedrijven in onze sector 25% tot 30%. Terugkijkend naar de groeispurt van vorig jaar dan heeft online verkopen in coronatijd natuurlijk een enorme boost gegeven aan onze omzet. Mensen zaten thuis en besteedden meer aan producten voor, in en rond het huis. Wij groeiden door die situatie, maar onze online keuzes en de innovatiekracht lagen al daarvoor. In crisistijd konden we daardoor op tijd opschalen. Het is dan ook geen louter corona-effect want ik verwacht dat we in 2025 zo’n € 200 miljoen aan omzet zullen hebben. De groei zit er voor de komende jaren dus flink in.”

“Je kunt als 100-jarig bedrijf prima met de bestaande ploeg veranderen en groeien. Wat je wel nodig hebt is perspectief, de juiste acties en de juiste mensen. Mijn rol als ‘fikkiestoker’ is om dit veranderingsproces aan te wakkeren, zeg maar op te stoken. En fikkiestoken dat blijf ik doen. Er is wel een voorwaarde dat je voldoende mensen om je heen hebt die ook aangestoken willen worden. Je moet als bedrijf op tijd veranderen en dat kan alleen met mensen die aangestoken willen worden. Het is twee richtingsverkeer. De omstandigheden moeten goed zijn. Het gaat om vrijheid, verantwoordelijkheid en dat mensen zich veilig voelen om met nieuwe ideeën naar voren te komen.”

“Het verschil tussen familiebedrijven en corporates is voor mij wel helder. Wat ik typisch aan corporate bedrijven vind is de interne politiek, het gekonkel, gewichtig doen en geen beslissingen durven nemen. Maar wat ik goed aan ze vind is de professionaliteit, dat mensen die hun baan erg serieus nemen en dat ze de juiste man of vrouw op de juiste plek zetten aan de hand van vooraf bepaalde profielen. Als ik het kort mag samenvatten is voor mij de ideale combinatie de professionaliteit van de corporate bedrijven en de warmte van familiebedrijven.”

“Bij familiebedrijven zoals Brabantia is het zaak om binnen de familie maximaal draagvlak te creëren. Dat doe ik door ze continue en actief bij de belangrijke zaken te betrekken. Je moet heel goed uitleggen wat de langetermijndoelstellingen van Brabantia zijn, welke risico’s je als CEO wilt nemen en waar je voor kiest. Wat we bij Brabantia als bedrijf nu zien gebeuren is dat er steeds betere mensen binnenstromen. Dat is goed om de prestatie van het bedrijf te verbeteren maar het wordt daarmee ook als familie steeds ingewikkelder om in het management van Brabantia te belanden. Het is een proces van ‘raising the bar’ . De lat komt steeds hoger te liggen. Daarnaast moet je als CEO constant het eigen team gevoel goed peilen. Individueel kunnen mensen goed zijn maar alleen samen kun je als directieteam top zijn. Dat laatste vraagt om een basishouding van echt samenwerken.”

“Ik kijk met veel plezier terug op de (bijna) tien jaar als CEO van Brabantia. Er is enorm veel veranderd. We hebben met Brabantia een flinke versterking naar de toekomst gerealiseerd. Thema´s als duurzaamheid hebben we niet alleen op de agenda gezet maar ook geïmplementeerd. Wij zijn mooiere producten gaan maken en hebben prijzen gepakt. We toonden onze visie en trots. We stralen als bedrijf veel warmte uit en krijgen dat ook terug. Dat zit hem in kleine dingen. Denk aan de ontvangst van nieuw mensen, de service bereidheid en samen mooie dingen maken. Over alles is goed nagedacht. We zijn een mooie combinatie van design, duurzaamheid en winstgevendheid. Daarom krijgen we waardering en aandacht. Wij zijn als bedrijf in de vierde generatie sterker geworden. De vijfde generatie mag het stokje over tien - vijftien jaar overnemen. Kortom, verander op tijd en wees flexibel. En houd de familie goed aangesloten voor het broodnodige draagvlak tijdens zo´n proces.”

Wens je meer informatie over de rubriek Ondernemersbloed of wil je graag meer weten over hoe wij familiebedrijven bedienen? Neem dan vrijblijvend contact op met mr. Simon van den Boomen via Simon.Boomen@hlb-wvdb.nl of bel naar +31 881 948 259.