Ondernemersbloed: Ineke Gutterswijk-Luiten over dank aan de FIOD en samen dingen doen

Ondernemersbloed is een ode aan het familiebedrijf. In deze rubriek interviewt mr. Simon van den Boomen bekende en minder bekende ondernemers van authentieke familiebedrijven. In deze editie staat het verhaal van Ineke Gutterswijk-Luiten, bestuurder van Luiten Van der Valk beheer centraal. In dit verhaal vertelt ze over hoe de FIOD aan de wieg stond van een bedrijf dat 25 jaar later 150 miljoen euro aan omzet draait, 2.000 medewerkers in dienst heeft en 17 hotels, restaurants en congrescentra verspreid over Nederland, Duitsland, België en Zuid-Frankrijk draaiende houdt.

“Laat ik beginnen met hetgeen wij als bedrijf als de grootste schok hebben ervaren. Dat was namelijk dat mijn ooms Gerrit en Arie van der Valk in 1994 door de FIOD in Curaçao werden opgepakt. Vanaf dat moment vertrok er een trein die tot opsplitsing van het Van der Valk concern leidde. Daarbij werd in 1996 onze tak Luiten Van der Valk Beheer opgericht. De combinatie van Arie en Gerrit was bijzonder en heeft Van der Valk veel gebracht. Gerrit was de pionier, een type van ‘gas erop’, en Arie was de man van de cijfers.”

“De FIOD-affaire leidde uiteindelijk tot een opsplitsing. Die was het resultaat van vele vergaderingen binnen de familie. Die bijeenkomsten mogen best als legendarisch getypeerd worden. Bij de laatste vergadering, toen de definitieve splitsingsakte ondertekend moest worden, deed de notaris de deur op slot met als boodschap: ‘niemand gaat de deur uit voordat er getekend is’. De hele nasleep van de FIOD inval en latere opsplitsing heeft jaren geduurd.”

“Toen ontstond onder externe druk Van der Valk 2.0. Dat leidde tot verzelfstandiging van onze tak Luiten Van der Valk Beheer. We hadden als broers en zussen uit het gezin van Henk Luiten en Ina van der Valk besloten om samen door te gaan. Dat gezin bestond uit negen broers en zussen die samen met alle echtgenoten verder wilden ondernemen. We zitten vandaag de dag met z´n allen nog steeds in deze structuur. Dat gaat al die tijd best heel goed, want eind dit jaar vieren we ons 25-jarig bestaan.”

“Ik kijk op de FIOD-affaire terug als het startschot van iets moois. De manier van werken in de oude formule was onhoudbaar geworden, ook gezien de wijze van communiceren. Er waren grote verschillen tussen de diverse families Van der Valk en de opsplitsing in onderdelen heeft ons daarom heel veel goeds gebracht. De opsplitsing was ook een van de voorwaarden van de FIOD om de afwikkeling van de belastingaffaire te versoepelen. Het werden (toevallig weer) negen families waarover het Van der Valk concern als geheel werd verdeeld. Onze neef, advocaat Leo Spigt, hielp ons bij de ontvlechting van het grote concern. Het is wel bijzonder te noemen dat wij als Luiten groep na het moment van opsplitsing, nu bijna 25 jaar geleden, nog met z’n allen aan tafel zitten. Niemand is overleden, niemand is buiten de boot gevallen. We zijn met z’n allen gewoon heel hard gaan werken om er een succes van te maken.”

“Ieder familiebedrijf heeft zo zijn eigen succesformule. Bij ons zit dat toch wel in een soort van vrijheid op locatie. Iedereen heeft ‘zijn eigen eiland’ binnen de groep. Dat is onze kracht, dat je niet op elkaars lip zit. Dan houd je het als familie langer met elkaar vol. Iedereen heeft zijn eigen onderdeel waar hij verantwoordelijk voor is, waar hij voor een heel groot deel op zijn eigen wijze leiding aan kan geven en zijn eigen ding kan doen. Iedereen mag en kan er zijn eigen managementstijl op loslaten. Ieder hotel is dan ook anders, ze verschillen in groeitempo en er zijn grote verschillen in omvang van de 17 hotels in onze groep. Hotel Eindhoven is bijvoorbeeld de grootste vestiging en Hotel Melle (in Osnabrück Duitsland) de kleinste. Daarnaast hebben we echte zakelijk gericht locaties, maar ook hotels die voor het grootste gedeelte gericht zijn op toeristen. Het accepteren van die verschillen voorkomt scheve ogen. We hebben de volgorde van de investeringen en renovaties op alle locaties in kaart gebracht, zodat iedereen op een vooraf vastgesteld moment aan de beurt is. Dit voorkomt een onevenwichtige verdeling van aandacht”.

“Gezien de grootte van de groep en onze partners die allemaal hard meewerken aan de groei ontkwamen we er niet aan om het begrip ‘familie’ van een heldere definitie te voorzien. Want wat is dan familie? De rechtstreekse afstammelingen, de aangetrouwden die heel belangrijk zijn, hun kinderen en daar weer de partners van? En wat bij echtscheidingen? Waar trek je de grens als het om eigendom gaat? Als het om het bezit van het bedrijf gaat is bij ons de term ‘familie’ gedefinieerd als iemand die afstammeling is van Henk en Ina Luiten Van der Valk. Alleen zij kunnen eigenaar in Luiten Van der Valk zijn. In alle andere gevallen wordt de term ‘familie’ breder gebruikt. Daar horen dan natuurlijk ook alle partners bij.”

“In mijn geval is ons huwelijk kinderloos gebleven, net als bij twee broers van mij. Het is voor ons volstrekt logisch dat ons deel straks vererft binnen de familie omdat je elkaar in zo’n groot familiebedrijf hard nodig hebt. We noemen dat ons eigen ecosysteem. Het doel is om bij elkaar te blijven en dat geldt voor iedere generatie, voor ieder gezin (met of zonder kinderen) en voor iedere locatie. We hebben elkaar heel hard nodig om onze ambities waar te kunnen blijven maken. We hebben daarom ook het zogenaamde ‘denken in staken’ (gezinnen) losgelaten en zijn overgestapt naar gezamenlijk coöperatie model. Dat deed veel meer recht aan onze ambitie als familiebedrijf met zoveel hotels en familieleden.”

“Met het coöperatie model hebben we ruimte weten te geven aan onze groeiambitie en dus aan onze lange termijn continuïteit. Het vasthouden aan staken en ieders persoonlijke eigendom moet je op een gegeven moment loslaten, tenminste als je als groep wil blijven bestaan. Overigens hebben we in ons familie convenant vastgelegd dat er voor iedereen die dat wil plek is om bij ons te komen werken. De functie is uiteraard afhankelijk van iemands capaciteiten en dat reikt van afwasser tot hotelmanager. We hanteren als familie vijf categorieën van functies en daar beoordelen we op. Dat zijn beoordelingsgesprekken net als bij ieder ander bedrijf. Het coöperatie model bood ons meer flexibiliteit om onze familie afspraken beter vast te leggen. Eigenlijk hebben we aan de hand van het coöperatie model onze familie afspraken naar een next level getild.”

“Voor ons is het groepsgevoel heel belangrijk. Dat kan alleen maar als je samen dingen doet. In 1996, toen het als gevolg van de FIOD inval tot een splitsing kwam, is er logischer wijs enige tijd spanning komen te staan op wat ‘samen’ nu precies inhield. Dat was even lastig. Na de splitsing zijn er binnen het Van der Valk concern drie grotere groepen overgebleven: Nuland (Ome Gerrit), Voorschoten (Ome Arie) en wij. Waar de overige groepen steeds verder zijn opgesplitst, gingen wij juist als collectief samen verder.”

“Dat ‘samen doen’ is terug te voeren op mijn vader Henk Luiten. Je roots zijn hierbij belangrijk. Mijn vader was een hele sociale man waardoor we een hele makkelijke jeugd hebben gehad. Waar andere vaders binnen de 2^e generatie zich wel eens als ‘haantjes’ gedroegen was er bij ons gezin een hele relaxte sfeer. Ook zei mijn moeder altijd dat we geen onderlinge groepjes mochten vormen. Iedereen mocht altijd overal aan meedoen, niemand hoorde je uit te sluiten. Toen al werden we op een speelse manier op het belang van samen spelen (en later samen werken) gewezen. De easy going houding van mijn vader heeft ervoor gezorgd dat we ons ook niet zo druk maakten over ‘de dingen’. Hij was de neutrale persoon binnen de tweede generatie Valken, een beetje het cement in de organisatie. Die rol hebben wij, de Luiten-tak, binnen de 3^e generatie proberen voort te zetten. We zitten nu hoofdzakelijk in de 4^e en 5^e generatie Luiten Van der Valk en ook zij blijven het fijn vinden om met elkaar, maar ook met ons, de 3e generatie, te blijven samenwerken.”

“We doen dus veel samen, want dat is voor ons de basis. Samen op vakantie, samen uitstapjes, samen werken, samen op familiecongres. We hebben daar ons eigen ‘leisure programma’ voor. Zo hebben we begin januari onze Nieuwjaarduik, gaan we in de Krokusvakantie skiën en is er in de zomer een ‘kamp’. Aan al die activiteiten doen meestal zo’n- vijftig familieleden mee. Het ‘kamp’ is ooit begonnen als een activiteit voor alle Van der Valk kinderen, maar tegenwoordig organiseren we dit voor onze Luiten groep en wordt hieraan deelgenomen door iedereen tussen de 0 en 75 jaar. Uiteraard zijn er nog de inhoudelijke manager bijeenkomsten en hebben we de aandeelhoudersvergadering. Die laatste doen we standaard op de dag na Prinsjesdag op de ‘Bijhorst’, onze locatie in Wassenaar en de bakermat van onze groep, want daar zijn onze ouders ooit samen begonnen.”

“Corona heeft er in onze sector wel ingehakt. Over 2020 zijn wel als groep zo’n 20 miljoen euro aan waarde kwijtgeraakt. Alle investeringen en renovaties zijn 2 jaar opgeschoven behalve de projecten waar de financiering al voor geregeld was. De grote onderhoudsinvesteringen hopen zich op, maar we klagen niet want we leven nog! De NOW-ondersteuningen hebben ons goed geholpen. Hierdoor zijn we niet tegen noodgedwongen ontslagen aangelopen. Dat is iets waar je echt niet op zit te wachten. De crisis heeft ons als groep er niet van weerhouden om met Hotel Eindhoven de nek uit te steken voor het nieuwe congrescentrum Elysion. Dat moet in 2025 klaar zijn. Een prachtige kans om verder aan de toekomst voor de volgende generatie te werken. We blijven fier overeind want de kracht van ons is dat we op al onze locaties beschikken over lokale ondernemersgeest. We blijven vooruitdenken en gaan niet als zielige hoopjes in de hoek zitten.”

“Mijn eventuele advies aan andere familiebedrijven zou ik in drie onderwerpen willen samenvatten. De eerste is dat je duidelijke afspraken met elkaar moet maken, want dat is belangrijk. Laat ook iedereen zijn handtekening onder de afspraken zetten als blijk van commitment. De tweede is dat je vooral dingen samen moet doen. Zo blijf je continu in onderling contact met elkaar. De derde en laatste is dat je elkaars verschillen moet omarmen. Vaak botst het omdat je anders denkt, maar eigenlijk moet je juist blij zijn met die verschillen. Die verschillen moeten je verbinden, want je moet niet te veel van één soort types hebben. Dat leidt alleen maar tot monocultuur.”

Wens je meer informatie over de rubriek Ondernemersbloed of wil je graag meer weten over hoe wij familiebedrijven bedienen? Neem dan vrijblijvend contact op met mr. Simon van den Boomen via Simonvandenboomen@wvdb.nl of +31 881 948 259.

{{cta(’34a23b7c-7e96-4ec9-9071-82d35127c8ed’,’justifycenter’)}}