Ondernemersbloed: Eric van Schagen, supporter van de Brainport legacy

Ondernemersbloed is een ode aan het familiebedrijf. In deze rubriek interviewt mr. Simon van den Boomen bekende en minder bekende ondernemers van authentieke familiebedrijven over hun ervaringen. In deze tweede editie vertelt Simac-topman en ‘supporter van de Brainport legacy’ Eric van Schagen over de beursperiode van Simac en het verschil tussen een corporate bedrijf en een familiebedrijf. Simac startte in 1971 als familiebedrijf, ging in 1986 naar de beurs om in 2014 weer als familiebedrijf door te gaan. Het bedrijf bestaat binnenkort 50 jaar en de ‘circle of life’ is voor Eric rond.

“U kunt de geschiedenis van ons bedrijf in vijf periodes van ongeveer tien jaar verdelen. Mijn vader Mac leerde het elektronica vak bij Philips en het runnen van een bedrijf bij twee Amerikaanse firma´s. Vervolgens begon hij in 1971 zijn eigen technisch handelsbedrijf: Simac. Hij was destijds 44 jaar. Toen ik elf jaar later bij Simac aan de slag ging, werkten er ruim 50 man. Mijn vader had geen pensioen en wilde met Simac doorgroeien. Destijds waren de belastingen erg hoog. Naast het toptarief in de inkomstenbelasting liep de belastingdruk inclusief vermogensbelasting op tot 80%.”
“Om een behoorlijk vermogen voor zijn pensioen samen te stellen en de zaak niet te verkopen zou een onverantwoorde financiële aanslag op Simac nodig zijn. Een beursgang van Simac leek de beste methode om dat te realiseren. In 1986 ging Simac daarom naar de beurs. Pa had zijn vermogen en daarmee oude dag veiliggesteld zonder aan Simac geld te hoeven onttrekken. Simac kon als zelfstandig bedrijf door groeien. Het voelde op dat moment als het beste van twee werelden.”

“Een kleine kring aandeelhouders bleef zaniken. Die frustreerden de zaak enorm”

“Drie jaar later werd ik, een broekie van pas 32 jaar, CEO van Simac. Ik had aan de TU/e gestudeerd en was op jonge leeftijd de hoogste baas van Simac. CEO van een beursgenoteerd bedrijf vond ik een uitdaging, zeker in het begin. Simac was inmiddels doorgegroeid naar hetgeen we vandaag de dag doen namelijk het leveren en beheren van hoogwaardige technologie om bedrijfsprocessen bij klanten te verbeteren. Simac groeide in die tijd spectaculair. De overgrote meerderheid van de externe aandeelhouders steunde me. Toch was er een kleine kring die bleef ‘zaniken’. Zij frustreerden de zaak enorm. Samen met de pers was dat een giftige cocktail.”

“Ik kon daar nog wel mee omgaan, maar mijn vader niet. Hij was daar te emotioneel voor. Hij was een klassieke ondernemer die dacht in kansen en actie, was zeer gedreven en hield van ‘stick to the plan’. Klassieke ondernemers hebben nooit een objectieve kijk, zijn eigenwijs en geloven in een maakbare wereld. Ik ben ondernemend maar geen klassieke ondernemer. Ik ben geen pionier. Ik start met analyseren, beschouwen en richt me vervolgens op de inhoud.”

“In de jaren daarna groeide Simac zowel autonoom als door overnames. Dat ging zo door tot aan 1999. Op een gegeven moment noteerden we met 2.000 medewerkers een omzet van 600 miljoen gulden. Maar als gevolg van de vele overnames, ongebreidelde groei en het faillissement van Baan, legde Simac bijna het loodje. In die tijd heb ik zwarte sneeuw gezien. Ik dacht maar aan één ding: doorgaan! U geeft op zo’n moment niet op. Het helpt dat u op onderdelen onwetend bent want anders zakt u de moed bij voorbaat al in de schoenen. We moesten zoveel aanpakken en stonden er erg slecht voor. Toch ervaarde ik dat zaken razendsnel kunnen omschakelen van succes naar verlies en andersom. Die vechtmodus is echt iets van familiebedrijven. Als het moeilijk wordt, moet u nooit opgeven. U moet wel over leiderschapskwaliteiten en een goed kompas beschikken.”

“Die vechtmodus is echt wat
voor familiebedrijven. Als het moeilijk wordt, moet u nooit opgeven”

“Die crisis luidde een nieuwe fase in. Er kwam een convenant met banken en hetgeen Pa bij de beursgang had verzilverd, moest in z´n geheel terug in het bedrijf. Dat ging toen om 25 miljoen euro. We waren als familie terug bij af. De omzet viel terug naar 150 miljoen euro met 700 man personeel. De periode daarna stond in het teken van aflossen, aflossen, aflossen. In 2010 waren we eindelijk weer schuldenvrij. Simac had zich teruggeknokt en was er weer bovenop.”

“Al snel leek de geschiedenis zich te herhalen. Aandeelhouders spraken opnieuw de wens tot groei en overnames uit. Er kwamen alsmaar verzoeken om te praten over de strategie van Simac en sturing op financiële performance. Ik wilde dat als CEO niet meer. Ik had slechts één wens: continuïteit voor Simac. In 2014 lukte het om Simac van de beurs te halen. We moesten een lening van 20 miljoen euro afsluiten, maar we konden ons vanaf dat moment op gezonde groei richten. We doen nu 300 miljoen aan omzet met zo’n 1.400 medewerkers.”

“Ik heb veel geleerd van de corporate omgeving in onze beursperiode maar ik ben toch ook weer blij in de wereld van familiebedrijven te zitten. De corporate omgeving heeft als kracht dat men de strategie vooraf strak definieert en daar de passende mensen bij zoekt. Dit zorgt voor meer focus. Bij corporate bedrijven komt dus eerst de structuur en daarna ‘de poppetjes’. Het voordeel daarvan is dat men meer focus heeft en durft te veranderen. Bij familiebedrijven zijn de mensen meer het vertrekpunt. Daar zoekt u een passende strategie bij. Het ene is niet beter dan het andere, maar beide bloedgroepen gaan niet goed samen. Men denkt fundamenteel anders en spreekt niet dezelfde taal.”

“Binnen familiebedrijven handelt
men vanuit emotie. Dat is voor
familiebedrijven een essentiële grondstof”

“Bij familiebedrijven is de familie er voor het bedrijf en niet andersom. Bij gewone bedrijven staat geld verdienen centraal. Men gelooft daar meer in risicospreiding. Bij familiebedrijven is de mensfactor zo sterk dat men extreem bezig is wat er met de ‘eigen mensen’ gebeurt. Die horen bij uw bedrijf en die verkoopt u niet. Binnen familiebedrijven denkt men sowieso minder vanuit financiële waarde. Blijvend herinvesteren hoort daarbij. Men handelt meer vanuit emotie. Dat is voor familiebedrijven een essentiële grondstof. Emotie kan de drijver van enorm succes zijn, maar ook de grootste blokkades opleveren.”

“De kenmerken van een familiebedrijf zie ik ook bij ons. Zoals iedereen heeft mijn familie goede en minder goede eigenschappen. Iedereen heeft een groot hart voor de zaak en ziet geld als een middel. Niet als doel op zich. We vinden het leuk om samen dingen te bereiken en hoeven vervolgens niet zelf op een voetstuk geplaatst te worden. Tegelijkertijd zijn we door diezelfde emotie soms te loyaal en begripvol. Dit gaat soms ten koste van het vooraf opgestelde plan. We zijn niet strak genoeg in de uitvoering, hebben soms te veel begrip voor creatieve gedachten en zijpaden waardoor er te weinig focus is op het eindresultaat. Ook zijn we terughoudend als het aankomt op harde veranderingen doorvoeren als dat pijn doet.”

“Als ik naar Brainport kijk, dan hebben we een enorme uitdaging met het behoud van kennismensen. Daar moeten we zuinig op zijn. Familiebedrijven hebben bijvoorbeeld moeite om talentvolle jeugd aan te trekken. Die werken liever bij de meer kennis gedreven corporate bedrijven. Dat ligt enerzijds aan het stroperig proces rondom besluitvorming binnen familiebedrijven hetgeen in de beeldvorming bij talent negatief kan uitwerken op hun carrièrekansen. Familiebedrijven moeten beter inzichtelijk maken wat allemaal kan en welke kansen er liggen.”

“Anderzijds moet u ook een soort ‘dorps-gen’ hebben om u tot een familiebedrijf aangetrokken te voelen. Dat betekent niet dat die mensen op een dorpse manier denken. Ze houden gewoon van de stabiliteit, zijn tevreden met wat ze hebben en hebben veel minder behoefte om de wereld te verkennen. Mensen bij corporate bedrijven vliegen de wereld rond en zijn gewend aan telkens veranderende omstandigheden met nieuwe vrienden in een nieuwe omgeving. Overplaatsingen horen er bij met als gevolg dat lokale clubliefde of plaatselijke binding hen vreemd is. Ik zie het als een trein. Bij familiebedrijven zit men in de trein en blijft men lang, soms tot de eindbestemming zitten. Bij corporates is er ook een trein. Men neemt een aantal haltes en stapt uit op een perron om vanuit daar een andere trein naar een andere bestemming te nemen.”

“Ik vind het beeld van familiebedrijven als nieuwe helden van de samenleving echt overtrokken.”

“Daarbij vind ik overigens het beeld van familiebedrijven als een soort van ‘nieuwe helden’ van de lokale samenleving echt overtrokken. Dat schiet door. Ze hebben ook veel aan de samenleving te danken. Het positieve gevoel rondom familiebedrijven moeten we zien te behouden door te laten zien dat we als familiebedrijven iets blijvends voor de samenleving betekenen. VDL is daar veel mee bezig. Dat vind ik mooi. Ik geloof ook in dat ‘Wie goed doet, goed ontmoet’. Zelf ben ik natuurlijk ook heel actief met allerlei nevenfuncties en hobby’s in de omgeving. Ik heb een haast onbedwingbare interesse in van alles en vind het fijn om een bijdrage te leveren.”

“Natuurlijk geeft de waardering daarbij mij voldoening. Misschien is dat wel mijn drijfveer om die ‘buitenschoolse activiteiten’ naast het leiden van Simac te doen. Zo raakte ik een aantal jaar geleden als commissaris betrokken bij Drukkerij Vrijdag. De eigenaar, Peter Louis Vrijdag, had geen opvolgers binnen de familie en we merkten dat het lastig was om een geschikte koper te vinden die de continuïteit zou borgen. We besloten als familie Van Schagen het bedrijf over te nemen. Een uniek gevoel. Het is mij veel waard dat we het mooie kunstwerk Drukkerij Vrijdag hebben mogen kopen. Het is alsof ik een Van Gogh in handen heb.”

“Op 1 oktober 2021 bestaat Simac 50 jaar. Een bijzonder moment. Het is in al die decennia steeds een soort cyclus geweest. We kenden afwisselend hele goede jaren met hoogtepunten, maar ook weer moeilijke jaren met dieptepunten. Als bedrijf en persoon moet u tegenslagen kunnen overwinnen om daarna weer tot bloei te komen. Dat optimisme, de drang naar nieuwe uitdagingen en de plicht om door te zetten hebben mij gevormd tot wie ik nu ben.”

“Het risico bestaat dat
familiebedrijven te veel op zichzelf
zijn gericht en daarmee missen ze kansen”

“De goede zaken uit onze beurstijd hebben we behouden. We werken nog steeds met dezelfde financiële systemen en het RvC-model. De commissarissen bij Simac komen niet uit de familie en worden voor een lange periode benoemd. Zo leren zij zowel het bedrijf als de familie goed kennen en worden ze onderdeel van ons model. Dat is essentieel, want ze bekleden bij ons een belangrijke functie. En mocht u als familiebedrijf voor een structuur met een RvC (of RvA) kiezen, maak het dan niet te vrijblijvend. Het risico bestaat dat familiebedrijven te veel op zichzelf zijn gericht en daarmee missen ze kansen.”

“Ik denk dat het belangrijk is om de juiste mensen om u heen te verzamelen. Zij moeten enerzijds kennis toevoegen en anderzijds bijdragen aan het zakelijke familiegevoel. Stelt u open voor een RvC of RvA. Dat is toch wel belangrijk voor mij geweest.  Ik zie dat als een objectief adviserend orgaan en veel minder als een vorm van extern toezicht. Dat toezicht zou u als familiebedrijf niet nodig moeten hebben. Over twee jaar zwaai ik af als CEO en dan bepaalt de RvC straks wie de CEO vanuit mijn familie wordt. Het staat nog open of dat één CEO wordt of dat er een tweehoofdig bestuursmodel (zoals bij DSM) komt. Die keuze ligt bij de RvC en ik stel me daar terughoudend in op. Ik ben vooral vader van mijn kinderen. Dat staat los van hun relatie tot Simac en welke rol ze nu of straks zullen bekleden.”