Ondernemersbloed: Ed Veelenturf, van ‘ons meneer’ naar een echt management team

Ondernemersbloed is een ode aan het familiebedrijf. In deze rubriek interviewt mr. Simon van den Boomen bekende en minder bekende ondernemers van authentieke familiebedrijven. In deze editie staat het verhaal van Vespo-directeur Ed Veelenturf (52) centraal. Hij vertelt over de nieuwe weg die hij insloeg als directeur-eigenaar en over de integratie met een Pakistaanse textielfamilie, waardoor Vespo van een klassieke handelsfirma naar een Europese sales- en marketingorganisatie op het gebied van woning & huishoud textiel en corporate bedrijfskleding kon transformeren.

“In 1997 overleed mijn moeder Til. Op dat moment, nu bijna 25 jaar terug in de tijd, zijn alle aandelen Vespo Groep toebedeeld aan mijn twee zussen en mij. Dat was onderdeel van een fiscale planning waarbij het bedrijf financieel werd doorgeschoven naar de tweede generatie. In de tien jaar daarna hadden wij Vespo Groep als kinderen in gezamenlijk eigendom. In 2007 kocht ik mijn zussen uit. Die aandelenoverdracht duurde precies één jaar. Het succes van de aandelenoverdracht had twee redenen. Mijn vader hield duidelijk de regie in handen en liet zich bijstaan door goede adviseurs. Ik weet nog dat ik dacht: ‘Dit kan ik als overnemer nooit goed doen’, want ofwel ik koop het bedrijf, maak het niet waar en dan ben ik de loser van de familie, of ik koop het, maak het (nog) winstgevender en dan zeggen ze dat ik het in mijn schoot geworpen heb gekregen.”

“Ik heb er nul komma nul gedoe over gehad. De relatie met mijn zussen is nog steeds hartstikke goed. Ik snap dat ze wel eens moesten slikken. Dat had met emotie te maken. Rationeel snapten ze het proces, maar we zijn ook maar mensen. Jacqueline, mijn tweelingzus, heeft 15 jaar bij de zaak gewerkt. Vespo voelde ook als haar bedrijf. Mijn oudste zus Marjan heeft niet bij Vespo gewerkt maar had ook een emotionele band met het bedrijf die langzaam verbroken moest worden. Zeker na het overlijden van mijn moeder die samen met mijn vader de sturende kracht was. Dat kost gewoon een paar jaar maar langzaam slijt dat gevoel en zakt de emotie.”

“Mijn vader Joop was de
sterkte en zwakte van
het bedrijf in één persoon”

“Het proces van bedrijfsoverdracht tussen mij en mijn vader Joop ging goed. Ik had de beste vader die ik me kon wensen. Er was veel respect tussen ons. Joop was de sterkte en de zwakte van het bedrijf in één persoon. Een echte pionier. Hij loste de problemen voor ‘zijn mensen’ op en die hadden op hun beurt groot ontzag voor mijn vader die als ‘ons meneer’ werd aangesproken. Hij stond niet alleen voor ze klaar, maar nam hun persoonlijke problemen tot zich en loste die het liefste voor ze op.”

“Zo was er een medewerker die homoseksueel was en die moeite had dat aan zijn ouders te vertellen. Joop ging met hem mee om dat met zijn ouders te bespreken. Zo ver ging de band met zijn mensen. Hij was de pater familias van Vespo en beschouwde dat als een eretitel. Trouwens niet alleen daar, ook bij hockeyclub Oranje-Zwart had hij die rol. Hij bedacht de dingen en voerde die ook het liefst zelf uit. Er was een vorm van bestuur, zowel bij Vespo als Oranje-Zwart, maar Joop deed het eigenlijk het liefste in z’n eentje. Ik noemde de mensen om hem heen altijd gekscherend ‘zijn adjudanten’. Hij bestierde vanuit zijn directiekamer Vespo en Oranje-Zwart naast elkaar. Afscheid nemen vond hij lastig: familie, medewerkers en hockeyers waren heilig. Daar deed hij letterlijk alles voor.”

“Hij begreep mijn blik op de
toekomst, maar kon zijn afkomst als
handelsman niet verloochenen”

“Joop kwam uit een heel andere generatie. Hij was vooral koopman en leefde voor de handel. Het spelletje van inkoop, verkoop en winst maken kende hij als geen ander. Zelf ben ik veel meer marketeer en van sales & commercie. Dat is toch anders dan in- en verkoop.”

“De oudgedienden zagen met de overdracht van Joop naar mij bedreigingen op zich afkomen. De man die alles voor ze regelde verdween naar de achtergrond. Er werd duidelijk aan mijn stoelpoten gezaagd uit vrees voor al te grote veranderingen in hun beschermde wereld. In de ‘transitieperiode’ was het ook wel eens lastig, want waar Joop voor de handel koos, hield ik van conceptuele ideeën. Dat vond hij maar niks. De overname van Walra en de Smurfenproducten waren steevast stof voor onderlinge discussies. Daar verschilden we van mening, maar wel met veel respect.”

“Soms twijfelde Joop openlijk over ons verschil van visie om van Vespo een toekomstbestendig bedrijf te maken. Hij was een open boek en sprak daar met anderen over. Die ventileerden dat dan weer naar mij en dat maakte het lastig. De vraag die hem bezighield was: ‘Is Ed dé man voor de toekomst van Vespo?’ Hij begreep mijn blik op de toekomst maar kon zijn afkomst als handelsman niet verloochenen. Ik vond het in die tijd moeilijk dat die vraag zo openlijk op tafel lag.”

“Joop maakte zijn
planning, ook financieel, letterlijk op de
achterkant van zijn sigarendoosje”

“De eerste serieuze verandering die ik als directeur heb doorgevoerd was de vorming van een Management Team (MT). Joop deed alles alleen, samen met zijn ‘adjudanten’. Daar wilde ik verandering in brengen. De vorming van een MT op basis van ieders kwaliteit, taak en verantwoordelijkheid was een breuk met het verleden. Joop doorzag mensen. Daarin was hij een natuurtalent. Maar hij was ook wars van strategie. Hij hield zich het liefste bezig met de dagelijkse operatie. Zijn planning, ook financieel, deed hij letterlijk op de achterkant van zijn sigarendoosje. Veranderingen die eraan zaten te komen vond hij lastig.”

“We hebben met Vespo altijd een enorme behoefte aan groei. Dat voelt voor ons als iets noodzakelijks. Geen groei betekent stilstand en dus achteruitgang. We willen continu ‘reuring’. Dat gold voor Joop en dat geldt ook voor mij. Het nieuwe MT was nodig om structuur te bouwen. Alle ballen zelf in de lucht houden was voor mij niet te doen. We maakten functieprofielen en er kwamen gesprekken over de missie, visie en strategie van het familiebedrijf. Allemaal zaken die een selfmade pionier heel lastig vond om mee om te gaan.”

“In 2015 had ik het bedrijf zo’n acht jaar in eigendom en sprak ik de gedachte uit om een deel van het bedrijf te verkopen zodat Vespo door kon groeien. Groei vraagt om 3 dingen: cash, goede mensen en automatisering. Verkoop van een deel van de aandelen in Vespo leek mij op dat moment de enige mogelijkheid om die drie zaken te verwezenlijken.”

“In de loop der jaren heb ik een allergie
voor banken ontwikkeld. Ze doen altijd
moeilijk en ook altijd op het verkeerde moment.”

“In de loop der jaren heb ik een redelijke allergie voor banken ontwikkeld. Ze doen altijd moeilijk en ook altijd op het verkeerde moment. Ik was op zoek naar extern geld en banken boden mij daar geen oplossing voor. Private equity vond ik ook geen oplossing. Dat gaat naar mijn mening enkel om cijfers en de weg naar verkoop binnen een groter geheel. Joop was het met mij eens. ‘Als je wilt groeien heb je geld nodig’, zei hij. De wereld van fusie & overname bleef als enige optie over. Ik schakelde een extern bureau in met als doel om een deel van de aandelen in Vespo Groep te verkopen, zodat we de opbrengst daarvan konden investeren in onze groei.”

“Eind 2015 reisde ik af naar Pakistan. Daar vertelde ik mijn plannen aan onze lokale agent waar we al 30 jaar zaken mee doen. Hij stelde mij voor aan een Pakistaanse familie die eigenaar was van een grote textielfabriek. Zij hadden al jaren plannen om te gaan investeren in Europa maar dat was lastig voor ze. Het ging om een Pakistaanse familie met één duidelijke baas. Uiteindelijk werd die familie gedeeltelijk medeaandeelhouder in Vespo Groep. Daarmee had ik geld om enerzijds onafhankelijk te zijn en anderzijds als bedrijf te kunnen groeien.”

“Het werkt bij het Pakistaanse familiebedrijf in grote lijnen hetzelfde als bij ons. U moet voorbij het geloof en de hiërarchische manier van beslissingen nemen kijken. Zij zijn net als wij van vertrouwen, denken in lange termijn doelstellingen en daarmee borging van continuïteit. Ons familiebedrijf werkt eigenlijk hetzelfde als dat van hen. In mei 2016 sloten we de deal en het duurde toen nog anderhalf jaar voordat het geld uit Pakistan kon worden getransfereerd.”

“Achteraf is het voor zowel de Pakistani als voor mij een top deal gebleken. Zij zagen hun belang in vijf jaar tijd met 100% in waarde groeien. Ik had alles bereikt dat ik wilde, want (1) ik werd de enige bestuurder van Vespo Groep en (2) ik kon zelf over de bedrijfsvoering besluiten. Verder zou ik (3) volledige vrijheid krijgen om producten af te nemen waar ik wil. Dus geen verplichte winkelnering. Toen Joop in juli 2017 stierf heb ik hem beloofd van 50 miljoen euro omzet binnen vijf jaar door te groeien naar 100 miljoen euro aan omzet. Volgend jaar is het zover.”

“Mijn algemeen directeur wordt bij
een-op-een-gesprekken regelmatig
verzocht om even op de gang te wachten”

“Het contact met de Pakistani loopt als een zonnetje. Ik zie ze vier keer per jaar. De afspraak vooraf was twee keer in Pakistan en twee keer in Nederland, maar ze komen het liefst hierheen. Ze zien Nederland als een vakantieland en laten in vol vertrouwen alles aan mij over. Natuurlijk zijn er ook cultuur verschillen in het zaken doen. Bij ons is iedereen gelijk en dat werkt daar anders. Zo sta ik op gelijke voet met de ‘big chief’ in Pakistan, maar dat geldt niet voor onze algemeen directeur. Hij moet in de pas lopen en wordt regelmatig in één op één gesprekken verzocht even op de gang te wachten. Niet iedereen kan daar makkelijk mee omgaan. Zo mocht mijn vorige algemeen directeur soms met etentjes niet mee. Dat vond hij lastig. Ik begreep dat, maar kon het ook niet veranderen. In de kern beschouw ik het Pakistaanse model van een familiebedrijf gelijk aan het Nederlandse model. Ze zijn alleen heel strikt in vererving. Alles gaat naar de oudste zoon. Die neemt alles over.”

“Wat ik met mijn vader gemeen heb is het laagdrempelige, informele contact en het organiseren van dingen. We vieren zo’n beetje alles wat er te vieren valt. Wel in de juiste volgorde: eerst een succes en dan het feest. Wat ik veranderd heb is dat het een stuk professioneler is geworden. Veel meer op zelfredzaamheid en gericht op resultaat.”

“De titel mister Vespo
zal ik nooit claimen. Die
hoort 100% bij mijn vader”

“Joop is nog steeds ‘mister Vespo’. Die titel zal ik nooit claimen en die hoort 100% bij mijn vader. We lijken meer op elkaar dan we verschillen. We zijn allebei gepassioneerd bezig met Vespo, perfectionistisch en impulsief. We houden van de grote lijnen en niet van details. We zijn eigenwijs, dominant en doen veel vanuit ons onderbuikgevoel. We leven op bij het kleuren buiten de lijntjes, zijn beiden Bourgondiër en houden van het ‘warm bad gevoel’. Maar we verschillen ook. Hij was de koopman en ik de marketeer. Hij hield van de operatie en magazijn, terwijl ik van strategie houd en een hekel aan eigen voorraad heb. Hij was de ideale pater familias en ik geloof meer in ieder zijn eigen ding laten doen. Hij had moeite met delegeren en ik geef graag zaken in vertrouwen door aan anderen.”

“Bedrijfsopvolging door de volgende generatie is een ingewikkeld proces. Mijn advies aan andere familiebedrijven is dan ook om een serieuze partij in de armen te nemen die dit begeleidt. Schakel specialisten in voor zowel de zakelijke kant als de emotionele kant. Ieder z’n vak. Zorg verder dat u met passie en gedrevenheid een doel nastreeft. Focus is heel belangrijk en dat is niet zoveel mogelijk geld verdienen. Geld is geen doel op zich, hooguit een resultante. Bij familiebedrijven gaat het om mensen en niet om nummers.”