In 9 stappen meer grip op de zaak

Wat is er mooier dan je passie en je werk te kunnen verenigen in één? Je hebt vanuit dat wat je graag doet een bedrijf opgestart en dit met hard werken in de loop der jaren flink laten groeien. So far so good! Maar is jouw interne organisatie wel meegegroeid met de omvang van je onderneming? Of merk je stiekem dat er steeds meer dingen fout gaan? En heb je het idee dat je steeds minder grip op de zaak hebt? Geen paniek. Met het 9-stappenplan in deze blog heb je die grip binnen no time terug.

Naast jouw eigen onderbuikgevoel zijn er verschillende signalen binnen de organisatie die erop wijzen dat je te weinig grip op de zaak hebt. Misschien herken je de volgende zaken:

• Het aantal klachten van klanten neemt toe.
• De leverbetrouwbaarheid richting klanten neemt af.
• Dingen gaan niet meer de eerst keer goed (effectiviteit).
• Processen verlopen niet efficiënt.
• Doorlooptijden in opvolging van vragen zijn (te) lang.
• Er zitten “verrassingen” in de maandcijfers.
• Het kost veel moeite om de maandcijfers op te leveren en deze zijn vaak te laat.
• Er is onrust op de afdelingen, die gepaard gaat met een hoge werkdruk.

Zijn één of meerdere van de bovenstaande signalen op jouw onderneming van toepassing? Lees dan vooral onderstaande stappen en doe er je voordeel mee!

Stap 1: Zorg voor een strategie en meerjarenplan

Het klinkt als een schot voor open doel, maar het is o zo belangrijk om als onderneming een goede beschrijving van de missie, visie en strategie te hebben. Niet alleen voor de directie, maar voor alle mensen in de organisatie. Want zo krijg je de neuzen dezelfde kant op en streven jullie hetzelfde doel na.

Koppel aan deze strategie een meerjarenplan voor de komende drie tot vijf jaar. Hierin bepaal je de doelen die je binnen deze termijn wilt realiseren en hóe je dat wilt doen. Het is voor de hand liggend om te zeggen dat de omzet moet stijgen met een X percentage, maar op welke gebieden (producten, segmenten etc.) wil je groeien? Is dit in lijn met de marktverwachting? Ga je dit autonoom doen of zijn hier overnames voor nodig? Daarbij is het ook belangrijk dat je beschrijft wat de impact van deze groei is voor de verschillende afdelingen binnen de organisatie. Voor deze groei is misschien aanvullend personeel nodig, of misschien kun je de groei opvangen door bijvoorbeeld het productieproces verder te automatiseren. Dit zijn allemaal zaken die op tijd bekend moeten zijn, zodat de organisatie zich daarop kan voorbereiden.

Stap 2: Zet key personeel in

In de beginfase is het als ondernemer nog allemaal overzichtelijk en weet je zelf van de hoed en de rand. Gaandeweg groeit de organisatie en kun je zelf niet alles meer overzien. Het is dan belangrijk dat je de juiste mensen op de juiste plek hebt zitten. Mensen die je als ondernemer kunt vertrouwen. Deze mensen zijn dan verantwoordelijk voor een afdeling of proces en noemen we de key personeelsleden. Denk hierbij onder andere aan een Manager Verkoop, Productie Manager, HR Manager, Finance Manager, etc. Deze mensen zijn vaak ook opgenomen binnen een Management Team (MT) en dragen gezamenlijk de strategie en cultuur van de organisatie uit. Belangrijk is daarom dat zij ook betrokken zijn (vanuit hun expertise) bij de totstandkoming van de strategie en het meerjarenplan.

Stap 3: Stel een jaarlijkse begroting op

Met het meerjarenplan hebben we in hoofdlijnen de strategische koers vastgelegd voor de komende drie tot vijf jaar. Deze is nog te globaal om realistische doelstellingen voor het komende jaar te bepalen. Stel daarom jaarlijks een begroting op. In het verleden waren de directie en de afdeling Finance vaak degenen die de begroting opstelden. Wat mij betreft niet zo slim. Want zo mis je de betrokkenheid en inbreng van anderen in de organisatie. Tegenwoordig pakken veel ondernemers dit proces gelukkig vaak al meer gestructureerd en professioneler aan. Bij de meeste bedrijven begint het begrotingsproces al na de zomervakantie en wordt het gehele MT betrokken bij de totstandkoming.

Een goede begroting begint (binnen de meeste branches) bij de verkoopverwachting. Deze moet realistisch, maar toch ook ambitieus te zijn. Idealiter wordt deze verwachting in hoeveelheden ingeschat in combinatie met een verwachte prijsontwikkeling. Verder kan deze verwachting opgebouwd zijn op product/dienst niveau, segmentniveau, klantniveau of een combinatie daarvan. Deze verkoopverwachting is de basis van het budget en daarom is het belangrijk om alle uitgangspunten onderling goed te bespreken.

Vanuit de verkoopverwachting maken de verschillende andere afdelingen een inschatting van welke mensen en middelen zij nodig hebben om de doelstelling te realiseren. Zo zal de productiemanager moeten beoordelen in hoeverre het machinepark in staat is om de betreffende volumes te produceren en hoeveel medewerkers hij nodig heeft om dit te realiseren. De afdeling HR zal een inschatting moeten maken van de haalbaarheid van het aantrekken van nieuwe medewerkers of het inlenen van uitzendkrachten en wat dat gaat kosten. Zo heeft iedere afdeling zijn of haar rol. De rol van Finance is hierbij extra belangrijk.  Want zij zijn verantwoordelijk voor het verzamelen van alle informatie, bewaken van het proces, beoordelen of alle informatie op elkaar aansluit, het stellen van kritische vragen en het verwerken van alle onderdelen tot uiteindelijk de begroting.

Stap 4: Bepaal je doelstellingen

Nu de begroting is afgerond, kun je de begroting bestempelen als taakstellend budget voor de afdelingen en organisatie. Zo kan de afdeling Sales de te realiseren omzet als doelstelling formuleren, maar ook de aannames die daaraan ten grondslag liggen, zoals een scoreratio op offertes. Voor productie kan dit bijvoorbeeld het in de begroting bepaalde uitvalpercentage zijn, of misschien een bepaalde doorlooptijd binnen het productieproces. Zo zijn er voor iedere afdeling doelstellingen te bepalen die in enkele krachtige getallen uit te drukken zijn. Deze krachtige getallen noemen we KPI’s (kritische prestatie indicatoren) en deze geven in één oogopslag een beeld over het functioneren van de afdeling of organisatie.

Deze KPI’s kun je vertalen naar iedere laag binnen de organisatie. Belangrijk daarbij is dat je wel zorgt dat deze onderlinge KPI’s allemaal in lijn liggen met elkaar en aansluiten bij de begroting. Dit noemen we alignment. Neem bij het toepassen van de KPI’s altijd in ogenschouw dat degenen wiens prestaties beoordeeld worden op basis van de KPI ook daadwerkelijk invloed uit kunnen oefenen op de KPI.

Stap 5: Stel procedures en processen op

Bij het groter worden van de organisatie is de kans op fouten ook steeds groter. Om deze fouten zoveel mogelijk te voorkomen, is het belangrijk om procedures en processen op te stellen waar medewerkers zich aan moeten houden. Deze procedures en processen borg je enerzijds door dit zoveel mogelijk te automatiseren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de afspraak dat een bepaalde medewerker geen bestellingen mag doen groter dan € 50.000. Deze limiet leg je dan vast in de software (het ERP-systeem).

{{cta(‘c0be4904-1b78-4362-a315-b97b16dd430d’,’justifycenter’)}}

Naast het hard vastleggen van deze beperkingen in de software is het belangrijk om deze zaken te borgen in de cultuur. Zorg ervoor dat mensen elkaar aan kunnen en durven te spreken op gedrag. En vergeet niet dat leidinggevenden een belangrijke rol hebben in het geven van het goede voorbeeld!

Stap 6: Creëer inzicht

Je hebt de doelstellingen en KPI’s inmiddels in beeld gebracht. Nu is het belangrijk om de realisatie te koppelen aan de doelstellingen. Dit is vaak makkelijker gezegd dan gedaan. Denk daarom bij de primaire vastlegging van informatie goed na op welk niveau en met welk detail je iets wilt vastleggen.

Wil je bijvoorbeeld inzicht hebben in de kosten per machine of transportmiddel? Dan is het belangrijk om de kosten in de financiële administratie ook te verwerken per machine of transportmiddel. Het vastleggen van deze kosten op zogeheten kostenplaatsen of kostendragers is dan een goed hulpmiddel om snel inzicht in de kosten per activum te krijgen. Op deze manier zorg je ervoor dat dit inzicht er niet toe leidt dat medewerkers binnen de organisatie veel meer tijd kwijt zijn om alle informatie boven water te krijgen.

Vervolgens vergelijk je de realisatie periodiek met de doelstelling. Zo zie je snel of het beter of misschien minder goed gaat dan je wilt of verwacht. Hoe vaak je de rapportages opstelt, hangt sterk af van de informatie die je wilt monitoren en waarop je wilt bijsturen. Zo zijn de meer operationele cijfers interessant om dagelijks of wekelijks te rapporteren, zodat je bij bijzonderheden op tijd kunt ingrijpen. Denk bijvoorbeeld aan productievolumes of uitvalpercentages. Is het uitvalpercentage hoog? Dan wil je dat direct weten en niet pas aan het einde van de maand als de maandcijfers afgerond zijn. Op deze manier kun je de schade nog beperken. Terwijl het rapporteren van het resultaat over een bepaalde periode geschikt is om bijvoorbeeld maandelijks te rapporteren.

Stap 7: Analyseer

Heb je meer inzicht en informatie, dan is vervolgens belangrijk om deze data te analyseren en de bijzonderheden te interpreteren. Dit vereist dat degene die de cijfers analyseert ook kennis van de business heeft. Een voorbeeld:

Binnen bedrijf X is in de omzet (bijna) altijd sprake van een bepaalde verkoopmix van producten. Hierdoor is de brutomarge normaal gesproken bijvoorbeeld 50% van de omzet. Blijkt bij analyse van de cijfers opeens dat de brutomarge 45% is? Dan gaan de alarmbellen af. Maar het lagere brutomargepercentage kan verschillende oorzaken hebben. Zo kan het zijn dat er zoveel producten uitgeleverd zijn dat er extern hulp ingeschakeld is tegen een hogere kostprijs. Waardoor de absolute brutomarge wel hoger is, maar de procentuele brutomarge gedaald is. De alarmbellen gingen in dat geval dus onterecht af, doordat degene die de analyse maakte, onvoldoende kennis van de gang van zaken had.

Zorg daarom dat je bijzonderheden als deze periodiek analyseert en verklaart richting de belanghebbenden. Dit voorkomt vragen en onrust binnen de organisatie. Deze rol zien we in de praktijk vaak weggelegd bij business controllers.

Stap 8: Verbeter

In tegenstelling tot bovenstaand voorbeeld kan een daling van de procentuele brutomarge uiteraard ook door andere zaken veroorzaakt worden. Zo kan het zijn dat er een grote creditnota verstuurd is aan een ontevreden klant. Het is dan belangrijk om te achterhalen wat de hoofdoorzaak (root cause) van de ontevredenheid van de klant is. En deze ontevredenheid niet alleen op te lossen, maar ook richting de toekomst te voorkomen. Grote kans dat het achterhalen van deze hoofdoorzaak ook weer een impuls geeft om de processen binnen de onderneming verder te verbeteren. In de ideale situatie is dit verbeteren op den duur een way-of-life binnen je organisatie, waarbij iedereen zijn ogen openhoudt en verbeteringen signaleert en bespreekbaar maakt.

Stap 9: Automatiseer

Als ondernemer wil je dat je medewerkers zich bezighouden met het allerbelangrijkste: toegevoegde waarde genereren. Denk er daarom over na welke werkzaamheden je kunt automatiseren. Vooral uitvoerende werkzaamheden lenen zich hier uitstekend voor. Denk bijvoorbeeld aan:

• Werken met scan en herken-software voor de inkoopfacturen met documentherkenning en een volledig digitale autorisatiestructuur.
• Geautomatiseerde koppelingen tussen de diverse software, zodat je dubbele (handmatige) invoer voorkomt.
• Automatisch genereren van rapportages.
• Automatische bankkoppeling.
• Automatische verwerking van de loonjournaalpost.

En zo zijn er nog tal van oplossingen die helpen om de repeterende en uitvoerende werkzaamheden zoveel mogelijk te beperken. De tijd die dit bespaart op de werkvloer, kun je weer op andere vlakken inzetten.

Voorkom stuurloos ronddobberen

In het begin van deze blog schreef ik dat je met bovenstaande stappen binnen no time weer grip hebt op je organisatie. Natuurlijk realiseer ik me dat binnen no time misschien wat hoog gegrepen is. Want het vergt best wat tijd en aandacht om met deze stappen aan de slag te gaan. Mijn tip is dan ook vooral om je agenda eens een paar dagen leeg te vegen en met een stuk papier en een pen achterover te gaan zitten. Loop de stappen door en schrijf op waar je voor iedere stap op dit moment staat met jouw organisatie. Begin daar waar snelle winst te behalen is en plan voortaan iedere week tijd in om een klein onderdeel van het stappenplan op te pakken. Zo kom je weer in control van je organisatie, sta je weer aan het roer van je bedrijf en voorkom je dat je stuurloos ronddobbert.

{{cta(‘4993bd2f-0768-4eb6-ac2b-cd279785fe1f’)}}